A Lei do Sucesso

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FALTA DE EQUILÍBRIO GERA INSATISFAÇÃO NO TRABALHO

Recentemente, uma pesquisa elaborada pela consultoria Hay Group apontou que um em cada quatro funcionários no mundo diz não receber incentivo da empresa onde trabalha para equilibrar a vida pessoal e profissional. O estudo ainda diz que o cenário faz com que 27% dos profissionais pensem em deixar o emprego nos próximos dois anos. Esse resultado é preocupante, pois uma vida sem equilíbrio resulta em pessoas sem energia e vontade de viver intensamente os bons momentos que a vida pode oferecer.

Profissionais motivados são essenciais para a condução de qualquer departamento de uma empresa. Quando falta equilíbrio, nasce uma série de reclamações, causando problemas aos líderes e falhas na execução da empresa. O ideal é líderes e equipes trabalharem sempre em busca de criar um ambiente favorável, onde todos possam trabalhar juntos por um objetivo comum. Por isso, listei alguns fatores que fazem a equipe ter uma alta produtividade, sem deixar de lado a busca por uma vida com mais qualidade:

Os líderes fazem a diferença – Se puder comparar uma “equipe ruim” e uma “equipe fantástica” o líder é a primeira ponta. Líderes negligentes não fazem a coisa acontecer, líderes urgentes matam a produtividade da equipe. Líderes egocêntricos matam o propósito do time. Por outro lado, líderes que suportam, dão empowerment, estabelecem modelos de comunicação, definem prioridades claras e dão o poder de decisão ao time fazem a coisa acontecer. O líder não precisa saber nem resolver tudo, ele precisa dar espaço para a equipe e com isso utilizar o potencial do grupo.

Foco nas pessoas e não no resultado – Nada contra gestão por objetivos ou similares, mas as equipes dão certo pelas pessoas que as compõem. Você pode ter os melhores processos, metas, sistemas mas são as pessoas que fazem a diferença. Quando a equipe tem pessoas valorizadas, vistas com seus problemas e competências, e que têm chances para o aumento de seu equilíbrio pessoal e relacionamentos importantes, o trabalho flui melhor.

A comunicação é aberta – Esse é um dos pontos mais difíceis e também mais interessantes das equipes de alta produtividade. Quando a comunicação é aberta, direta, honesta e objetiva, tudo funciona bem. Equipes onde a comunicação tem barreiras, onde tudo se resolve por e-mail ou com reuniões, onde falar com o líder exige um “protocolo”, a produtividade fica truncada.

Elas gerenciam o tempo – Quanto mais efetivas individualmente as pessoas são, mais a equipe aumenta sua performance. Se uma pessoa não consegue lidar com seus e-mails, não sabe planejar, não consegue priorizar, não consegue se organizar etc. Isso compromete a performance de todos. Gerenciar tempo é uma competência individual que no grupo traz resultados incríveis.

Elas erram – Equipes maduras e de alta produtividade erram e a cada erro alguém se prontifica a mapear, identificar as origens e a solucionar o erro. Todo mundo erra, processos podem estar errados, sistemas podem ter erros. O erro é muito bem-vindo nessas equipes, com a diferença de que eles servirão para ajudar a equipe a ajustar a rota, evitar que novas urgências apareçam e servirão como exemplo de melhores práticas. A negligência ou aceitação do erro é que faz o erro ser um “erro”.

Nenhuma equipe possui alta produtividade constantemente, existem flutuações e lacunas em alguns momentos. Isso é normal, o que faz a diferença no resultado é a maturidade do grupo, a capacidade de saber o que é importante, de se comunicar da forma adequada, de utilizar o tempo da forma correta e de lidar com seus problemas.

Essas características não nascem da noite para o dia, elas são construídas ao longo do tempo, com muita persistência, treinamento e ferramentas. Qualquer equipe pode se transformar em uma equipe de alta produtividade e com equilíbrio, basta que os líderes tenham interesse e que a empresa dê espaço nesse sentido.

Fonte: Portal Administradores

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O que todo mundo pensa que sabe sobre feedback, mas não faz

Feedback é uma diretriz com um tempo determinado de retorno, diz consultor Maurício França

Elogios, broncas, tapinhas nas costas, conselhos, desabafos e até lavagem de roupa suja figuram no entendimento comum sobre feedback, mas são mitos que impedem a utilização dessa simples ferramenta no dia a dia das organizações, alertou o consultor Maurício França, do escritório Dorsey Rocha & Associados, em palestra no Café de Relacionamento com novos associados da Amcham – São Paulo na sexta-feira (26/04).

E o feedback não é pouca coisa. “É a principal ferramenta do líder, que precisa se comunicar com sua equipe para chegar às suas metas”, acrescenta França. O problema, segundo ele, é que o recurso ficou banalizado, porque todo mundo acha que sabe fazer; não está enraizado na cultura brasileira e a maioria não sabe fazer. Em decorrência desse desentendimento, o feedback não é feito de maneira assertiva, aponta França. “É comum, por exemplo, flagrar gestor dizendo ao subordinado algo como ‘da próxima vez, faça assim’, que é um tipo de conselho, em vez de abordar o fato exato que deveria ser o foco da conversa”, comenta.

Diretriz

Segundo o consultor, a essência do feedback é fornecer uma diretriz para o profissional e um determinado período para que o resultado floresça. Ele afirma que é preciso estruturá-lo em um planejamento a partir de um fato e de dados relacionados. “Tem de ser descritivo e narrar o fato em questão, de maneira clara e objetiva e sem analogias, que podem gerar dubiedade”, indica.

É importante considerar o local e o momento de fazer o feedback, para não criar constrangimento, e se certificar do equilíbrio emocional do gestor, para não perder o foco. “É preciso cuidar para não perder a cabeça nem focar no passado. O foco deve ser ‘aqui e agora’,” analisa. Outro ponto a ser considerado pelo gestor é ter equilíbrio entre o feedback de alinhamento (o que corrige) e o de reconhecimento, destacando os aspectos favoráveis com a mesma facilidade com que se evidencia os desfavoráveis.

Ouvido atento

O mais importante, realça França, é que o gestor saiba ouvir. “A principal queixa dos liderados é de que os líderes não sabem ouvir. Mas é preciso escutar genuinamente, deixar que a pessoa se posicione”, diz. O exercício, nesse ponto, é o de perguntar, mais do que afirmar, como estratégia para entender o referencial do interlocutor. “É preciso ouvir com a intenção de compreender, mesmo quando não concorda”, acrescenta.

Indicador final

Outra pergunta a ser feita é se o subordinado, enfim, entendeu o objetivo da conversa. “É a única forma, inclusive, de saber se eu, como líder, estou me comunicando bem”, comenta. Da mesma forma que abre caminhos para o relacionamento, o feedback também pode fechar portas. “Se a diretriz já foi mostrada e o profissional segue outro rumo, então esse pode ser o limite até a demissão”, cita.

Fonte:  Amcham

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Planejamento

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O QUE SÃO ÂNCORAS DE CARREIRA

O que te faz levantar todos os dias e ir para o trabalho? Com certeza, consciente ou inconscientemente, a resposta reside em suas motivações internas e externas, definidas no ambiente corporativo como: âncoras de carreira.

Mas o que são âncoras de carreira?

Segundo Edgar Schein, especialista em desenvolvimento organizacional e ex-professor de Gestão da Sloan School Of Management- MIT, e criador desta definição, as âncoras demonstram realmente quais são as motivações dos profissionais.

A relação de trabalho é uma via de mão dupla. Isso quer dizer que tanto as expectativas das empresas como a de seus stakeholders devem ser plena e mutuamente atendidas para que seus resultados sejam alcançados.

Neste sentido, os gestores de pessoas e líderes devem conhecer quais são as motivações profissionais de cada de seus colaboradores, para compreender como cada um entende e trata sua relação de trabalho com a organização.

De acordo com a teoria de Schein, as Âncoras de Carreira são baseadas nos seguintes elementos:

1 – Desafio Puro

2 – Estilo de vida

3 – Dedicação a uma causa

4 – Segurança e Estabilidade

5 – Criatividade Empresarial

6 – Autonomia e Independência

7 – Competência Técnica e Funcional

8 – Competência Administrativa Geral

O Alinhamento entre Âncoras e Empresas

Para que os profissionais possam produzir com efetividade e motivação e os resultados sejam alcançados plenamente é preciso alinhar suas âncoras de carreira ao que a empresa lhe oferece em termos de profissão, ascensão, missão de vida e remuneração também. Mas o que isso representa?

Imagine, por exemplo, que você em sua empresa você tenha um colaborador que tem como âncora de carreira: Criatividade, mas que seu talento é reprimido e que é obrigado a fazer tudo sempre do mesmo modo, sem a possibilidade de inovar. Com certeza, este profissional não produzirá com a mesma efetividade que faria se tivesse liberdade e subsídios para fazer diferente e ousar.

Outro caso, se o colaborador busca no trabalho o alinhamento com sua missão de vida, que inclui, por exemplo, contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais humana e a organização em que atua não se interessa por este valor, consequentemente seu trabalho não corresponderá as suas expectativas nem as da empresa e haverá um desalinhamento.

Fonte: José Roberto Marques

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